La Résilience en mode projet

Mar 20, 2017
Social Impulse

Un adage devenu règle de gestion de projet et de coaching d’équipe que nous appliquons désormais à notre programme de résilience : « Neuf femmes ne peuvent faire un enfant en 1 mois” est une métaphore lourde de sensEn effet, à l’impossible nul n’est tenu et il faut savoir dire non à des challenges et des opportunités qui peuvent ruiner l’individu, l’équipe ou l’organisation. Des projets que l’on appelle “casseroles” dans le jargon, lesquels ont tendance à ne jamais finir, à donner du fil à retordre au Managers et qui, pour la plupart, ne peuvent être régis ni par la méthode itérative ni par la méthode agile. Non seulement ces projets, bien que formateurs et apprenants, constituent-ils des pertes de temps et d’énergie, mais ne manquent pas aussi d’influer négativement sur la productivité, la rentabilité et le moral des troupes.

Echouer à planifier, planifier à échouer

On oublie souvent dans nos élans créatifs et notre enthousiasme entrepreneurial que dans un planning le facteur temps est primordial. La tendance à éluder le retro-planning et à raisonner en tâches pourrait, bien que réconfortante, être néfaste si le client est pressé et le projet urgent avec des deadlines serrées. Les hypothèses sont faites pour être discutées en amont avec le client. Sinon, la tension et avec elle la pression peuvent vite monter si la perception du client est décalée par rapport à celle du fournisseur, en l’occurence le gestionnaire de projet. La composante qualité si dissociée du délai, peut aussi rendre le compromis impossible, au plus grand malheur du gestionnaire de projet. Faire l’exercice du planning détaillé au lieu d’un simple macro-planning pourrait être salvateur dans la majorité des cas si assorti d’une bonne communication interne avec l’équipe et externe avec le client. Ceci afin de mettre le client en amont devant la réalité du projet et éviter par là même tant de tensions et de conflits potentiels découlant de malentendus et d’incompréhensions. Savoir nommer les choses (Jalons, chemin critique, livrables, ressources,…) c’est bien, savoir les communiquer et les faire valider, en interne et en externe, c’est mieux !

Moralité : Planifier avec le client et non pour le client est une étape décisive pour un partage des responsabilités et une prise de conscience commune des risques, des jalons et du niveau de maturité et d’implication des ressources de part et d’autre. Le manque de transparence peut être fatal au projet et sa réussite se trouve mise à l’épreuve par l’opacité et le manque de communication au lancement et au fil de l’avancement du projet.

De l’enthousiasme à la panique : A la recherche du coupable ! 

Je me souviens avoir rencontré un ingénieur Italien à la retraite avec une expérience solide dans le nucléaire qui m’avait raconté l’histoire édifiante que voici : « il était une fois une équipe projet qui baignait dans un enthousiasme béat pendant la réunion de lancement, tout le monde était content et tout en sourire, y compris le client. Après quelques semaines, les choses, comme c’est souvent le cas, commençaient à se corser. L’insatisfaction, et avec elle la frustration, gagnaient petit à petit du terrain. Ne savant à quel saint se vouer, l’équipe est vite tombée dans la panique. L’échec, sans que ce soit réellement la cas, pointa déjà son nez et le projet finit par capoter. Qui est le responsable demanda le Directeur de projet, non sans anxiété ? On finit par tourner en rond pendant quelques jours pour enfin designer un bouc émissaire comme coupable de cet échec “cuisant » et par féliciter et récompenser par ailleurs un non participant. »

Moralité : De l’anecdote à la réalité, la frontière est infime, voire insignifiante. Il faut toujours assurer ses arrières, planifier minutieusement et bâtir une relation de confiance avec le client. Car il ne suffit pas de parler Contexte, Objectifs, Jalons et Livrables, faut-il encore les honorer. Si ces éléments ne peuvent être atteints, maintenir un niveau de traçabilité et de communication élevé et combler les zones d’ombre par des livrables intermédiaires et des propositions pro actives pourrait être d’un grand secours. Les tests en avant-vente sont de bons galops d’essai car cette phase de “fiançailles”, souvent négligée, peut servir de terrain d’essai permettant de faire les réglages nécessaires avant de se lancer la tête la première dans une casserole.

Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard 

C’est un classique désormais célèbre dans l’univers de la gestion de projet : la loi de Brooks. Selon ce personnage célèbre de l’industrie logicielle des années 1970, dans un projet, la plupart des tâches ne sont pas partitionnables ; l’ajout de nouvelles ressources ne va que faire perdre du temps aux équipes en place, surtout en matière de communication. Ceci risque au lieu d’accélérer la réalisation du projet, de le retarder davantage. Instructif ! Une fois le projet arrivé à l’impasse, quand la panique s’installe et que l’on se met à la recherche d’une solution, la réactivité ne sert à rien si ce n’est à compliquer les choses. D’où l’intérêt d’être proactif, et plus on l’est, mieux c’est. Evaluer les risques le plus tôt possible et anticiper le crash permet certes de dire non mais aussi de dire oui avec certaines conditions.

Moralité  : Donner du temps au temps : Agilité ne veut pas dire précipitation. La maturité du client, celle des équipes, la nature du projet, la relation client, le niveau d’exigence,… sont entre autres des critères et des risques à prendre en ligne de compte avant de se lancer. C’est dire évaluer méticuleusement les risques et les exigences avant de dire oui ou non à un projet.

La métaphore des neuf femmes reste édifiante tout compte fait. Or, une note d’optimisme peut être mise en exergue en guise de conclusion. Pour éviter les problèmes, les conflits et les malentendus inutiles, un mot d’ordre : communication ! Et pour communiquer, une voie royale s’impose : l’écoute. Celle du contexte, des objectifs, des besoins, des attentes, des contraintes, des exigences,… Sans cette écoute minutieuse et active aucune communication n’est possible et la réussite d’un projet se trouve sérieusement compromise. La résilience trouve son sens dans la capacité à développer ces aptitudes et à les intégrer dans les pratiques et la routine d’un individu, d’une équipe ou d’une organisation. Face à un environnement mutant et hostile, développer des réflexes résilients s’avère nécessaire pour gagner en efficacité, en efficience et en optimisation.

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